Євген Карасюк: «Марш-кидок з минулого в ХХI століття, в компанії з більш ніж 200 000 співробітників»


Євген Карасюк: «Марш-кидок з минулого в ХХI століття, в компанії з більш ніж 200 000 співробітників»
Ця книга – майже неймовірна історія еволюції Ощадбанку. Який шлях пройшла організація, яку не лаяв тільки ледачий, щоб стати сучасною компанією? Автор «Слона на танцполі» Євген Карасюк, журналіст, автор безлічі статей про управління і бізнесі в провідних ділових виданнях, відповідає на багато питань, розкриваючи, що за всім цим стоїть.

Марш-кидок з минулого в ХХI століття

- У Рунеті і фольклорі склалася думка про Ощадбанк, як неповоротку організацію, переважно для пенсіонерів, і звертатися до послуг якої варто лише за крайньої необхідності і мало не по своїй волі. Як ви думаєте, чи зможе ваша книга змінити настрій населення, і чи була така мета при написанні книги?

- Такої мети не було. Я жодним чином не прагнув показати Ощадбанк краще, ніж він є. Та й який у цьому сенс? Читач з великою ймовірністю був або є клієнтом, а можливо, співробітником або акціонером Ощадбанку. Він як мінімум користується послугами банку, бачить його відділення, спілкується з персоналом. Він не гірше за мене знає, що собою являє Ощадбанк. Ні, моя задача полягала в тому, щоб показати, чому і як, в результаті яких титанічних зусиль банк стає іншим. Ще я переслідував мету зібрати з розрізнених на перший погляд пазлів щось цільне, пронизане загальною логікою. Ну, скажімо, провалена покупка Opel – що знаходилося в самому серці цієї запаморочливої ​​оборудки? Чому Греф взагалі на неї пішов? Або ось: що спільного між оновленням пострадянської банківської імперією і японським менеджментом? Як з реформами банку співвідносяться масові скорочення, поглинання “Трійки діалог”, міжнародна експансія? Чим банку може допомогти колишній політконсультант і фахівець з НЛП? З якого дива Ощадбанку знадобилося вишукувати по всьому інтернету гнівні лайки на свою адресу, а ще звертатися до співробітників і клієнтам за допомогою у вирішенні своїх проблем? Як бачите, питань багато. Книга на них відповідає.

- На кого розрахована ваша книга? Кому слід її читати, а кому краще не брати в руки?

- По цільовій аудиторії у книги немає жодних протипоказань. Природно, у кожного автора є образ читача, до якого він звертається. Який він був у мене? Я писав для вдумливого і, так би мовити, зацікавленого читача. Зацікавленого не в підтвердженні своїх заздалегідь зроблених висновків і не в огульної критики – мовляв, Ощадбанк жахливий, був і буде таким, так що не пудрити нам мізки описом менеджерських екзерсисів. Я писав для читача, зацікавленого в розумінні більш складною і динамічною картини.

- Орієнтувалися ви на інші, раніше написані книги про досвід зарубіжних компаній? Якщо так, то які книги ви використовували в якості прикладу?

- Не можу сказати, що я орієнтувався на щось певне. Але безсумнівно, я багато читаю про корпоративні реформи та й взагалі про західний бізнес. Дозволю собі таке грубе поділ: є книги для бізнесу, а є – про бізнес. Для мене це два самостійних види ділової літератури. Для першого виду прикладної, утилітарний аспект більш важливий, ніж для другого, де особливе значення має сюжет, а також відтворення атмосфери, опис подій, проникнення в інтригуючий світ закритих нарад і конфіденційних розмов. У цьому сенсі я шанувальник таланту таких західних авторів, як Брайан Барроу або Роджер Ловенстайн.

- Книга написана «для західників і слов’янофілів, які сперечаються про те, яким шляхом має піти Росія». Чим, по-вашому, повинен закінчитися цей спір?

- Паралель з відомими течіями ХIX століття провів видавець. Зрозуміло, це просто образ, метафора конфлікту. Так вирішили позначити традиціоналістів з їх вічним пошуком третього шляху і модерністів, чиї устремління спираються на передовий міжнародний досвід. Чим закінчиться суперечка, я не знаю. Думаю, в цій країні він не закінчиться ніколи.

- Перетворення Ощадбанку побудовано на японської моделі менеджменту 5S. Наскільки ця модель застосовна до Росії? З якими складнощами доведеться зіткнутися?

- Не зовсім так. 5S – всього лише один з інструментів, який використовує банк в рамках так званої Виробничої системи Ощадбанку. Що це за штука? О, це дуже цікава похідна від знаменитої Виробничої системи Toyota, яка в свій час зробила великий вплив на погляди Грефа.

Герман Греф

- Як ви думаєте, що б Герман Греф відповів незадоволеним його політикою співробітникам?

- Не буду фантазувати. Греф і так регулярно спілкується з підлеглими самого різного рівня – по відеозв’язку, поштою, іноді особисто. Я, звичайно, не схильний перебільшувати ступінь інформованості президента Ощадбанку про стан справ на місцях. Організація не просто велика, вона гігантська, до того ж вражена цілим букетом відомих хвороб – наприклад, панічним страхом співробітників перед начальством. У книзі описується, як московських топ-менеджерів зустрічають у відрядженнях по країні. Але те, що Греф віддає собі звіт, що про нього думають багато співробітників, наскільки вони злі на нього і уособлює їм нову систему, в цьому немає сумнівів. Так що прямо відповідаючи на запитання, скажу, що Греф намагається звернути незадоволених співробітників в однодумців. Довести їм, що зміни в банку об’єктивно назріли. Що краще якнайшвидше прийняти нові правила гри і що в кінцевому підсумку все робиться заради клієнта.

- За словами Германа Грефа, «найскладніше – трансформація свідомості людей. В першу чергу, співробітників компанії». Розкажіть, які очевидні зміни в обслуговуванні, продуктивності відбулися?

- По продуктивності не буду повторюватися. Цифри і загальне уявлення про динаміку можна знайти в книзі. В іншому – читач сам може скласти уявлення про те, як змінюється Ощадбанк. Цілком припускаю, що ніяких змін він не бачить, а іноді, можливо, і не хоче бачити. Аж надто сильна народна нелюбов до Ощадбанку. Якщо говорити про ламанні свідомості, перебудові щоденної рутини відділень, то такі речі не відбуваються швидко. І все ж рух є. І я переконаний, що рух це в правильному напрямку – у бік ринку, клієнта і його потреб.

- Судячи з вашої книги, ви явно симпатизуєте Герману Грефу. Які особисті якості Германа Грефа допомогли перетворити «радянський» Ощадбанк в сучасну організацію?

- Моє особисте ставлення до Грефа дещо складніше, ніж симпатія. Так, я щиро поважаю його, як талановитого управлінця і послідовного реформатора. Вважаю дуже багатообіцяючим те, що він намагається робити з банком, на якому не одне покоління клієнтів встигло поставити хрест. Але це не означає, що я беззастережно поділяю його погляди і стиль управління. Наприклад, я не в захваті від того, як Греф часом будує діалог з підлеглими. Особисто мені не близька навколишня його атмосфера. На мій смак, в ній занадто багато невгамовного підлесливості. Скажімо, якби я писав книгу, дослівно відтворює те, що про Грефе говорять деякі його колеги, вийшла б суцільна патока, панегірик. У цьому зворотний бік харизми – люди відмовляються бачити помилки свого керівника, а ще покірливо приймають від нього грубість, і таке ставлення часто КАСКАДІРУЕТСЯ зверху до самого низу. У ході роботи над книгою я провів з менеджерами банку чимало часу, і можу судити про це, як очевидець. Взагалі, Греф дуже непроста особистість, і саме дурне і безглузде, що б я міг зробити, беручись за книгу, спробувати дати йому однозначну оцінку. Її не існує.

І це тільки початок

- Коли «слон» навчиться танцювати і чи буде давати майстер-клас іншим? Яким організаціям потрібно порекомендувати до прочитання цю книгу, і впровадженню на практиці реформування?

- З приводу майстер-класу це не до мене … Упевнений, що кейс Ощадбанку в методичному сенсі повинен бути цікавий. Просто тому, що таких дуже мало. Задумайтеся на секунду, про що йде мова: менеджмент поставив мету зробити марш-кидок з минулого в ХХI століття в компанії з більш ніж 200 000 співробітників, багато з яких, напевно, прокляли той день, коли Греф очолив Ощадбанк. Це дійсно неймовірна на масштабом, драматизмом і глибині трансформація, якої нелегко знайти приклади в історії бізнесу. Так чи інакше, реформам п’ять років. Вони тривають, і до їх логічного завершення неправильно підносити досвід банку як шлях до блискучого успіху. З упевненістю можу сказати лише одне: перетворення в банку, то, як вони робляться, з яким натиском і опором-дійсно захоплююча історія.

- У Росії мало яскравих прикладів вдалого менеджменту: всі вузівські підручники і бізнес книги написані на базі досвіду зарубіжних компаній. Чи зможе книга, написана в Росії і про Росію, надихнути на перетворення неефективно працюючих організацій?

- Принципово важливо, щоб у книзі не було фальші. Не буває реформ без сліз, поту і крові. Помилки, крок вперед два кроки назад – всього цього повно і в Ощадбанку. Так, деякі люди, в тому числі і в безпосередньому оточенні Грефа, надзвичайно високої думки про себе і свої досягнення. Помножте це на звичайне для банкірів чванство і впевненість у своїй непогрішності, і ось перед нами зразок для наслідування – бери і вчися. Але все ж не так просто, вірно? По украй мірі, моя книга точно далека від кухонної. Новітня історія Ощадбанку надзвичайно цікава, багатогранна і пізнавальна. Але яким чином вона подіє на інші організації – іншого масштабу, з іншим положенням на ринку, менталітетом керівництва і настроєм співробітників? У мене немає відповіді на це питання.

Автор: alias

Можливо вас зацікавить:
 

Переглядів: 54

Є що сказати? Залиште свій відгук прямо зараз!